Why?
戦略判断の権限は事業部門が握ったままで、戦略立案の機能は有名無実化する。
ブランド戦略という言葉が企業で流行し、２０００年前後から多くの会社でブランド戦略部署が設立された。しかし、いざ立ち上がってみても経営層トップの関与が弱く、事業戦略と４Ｐ施策と密接な関係にあるブランド戦略を統括する役割でありながら、それだけの権限と権威がなく頓挫した例は多い。
商品ブランドの場合は、実際にビジネスの意思決定を担う事業部からの連携意欲を促すインセンティブが無く、コーポレートブランド施策の場合は、企業ブランド広告を打ってみたものの効果が見えずにシュリンクするパターンが多い。
その結果、残された部門の業務はブランドの定点価調査、協賛イベント運営、ブランドロゴ運用管理にとどまってしまうことが多い。その問題の本質は、部門の現場よりも事業部連携できるだけの権威と権限を与えない組織設計にある。
・経営者が“ブランドを戦略の軸に経営する”と判断して腹を括っている
・ブランド戦略部署には、経営トップの積極関与があり、事業部門が協力するインセンティブが発生している
・ブランド戦略部門の目的（事業の何に貢献するのか？）が明確なこと
以前、あるクライアント企業のＣＥＯは「そもそもブランド戦略部署を設立すべきかが最初の問いだ。ブランド戦略を核にして事業・組織・投資などの各種経営戦略の整合性をとるという大きな経営判断を意味している」と私たちに述べた。安易に流行で部門設立した企業では、このような認識が抜けていることで問題が発生する。
ブランド戦略部門の設立には、経営層が関与し、ブランドで解決すべき事業課題を明確にするなど与件の明確化が成功につながる。日本企業の特性としては、すでに事業部と連携済みで、一定の権威も確立した経営企画部内の設立が機能しやすい傾向がある。