Why?
組織的なブランド戦略ではなく、創業者の属人的な暗黙知判断によってブランドの一貫性を維持してきた会社は多い。
ブランド力が高く、ビジネスが成功した会社は「ブランド戦略に長けた会社」と世間では言われるが、その内情は「創業者の揺るがぬ信念とビジネスセンスがからみ合って、結果的にブランドとなった」ことが多い。その場合、創業者がいなくなると意思決定が合議制となり、途端にブランド施策が迷走することになりがちだ。
組織として「ブランド戦略に長けた会社」とは、ビジネス好不調の多少の波はあっても、ＰＤＣＡサイクルを回すことで確実な成長を続ける会社だ。結果的に商品ブランド数が多く、ブランドの改廃も多い日用品・飲料業界や、ブランド教育の体系が整った外資系企業は組織的にブランドのナレッジが蓄積し、ブランド戦略への理解度と使いこなし度の高い会社が多い。
・創業者が引退する前に、その暗黙知を戦略の形式知として見える化
・創業者が引退するまえに、権限を 移譲して見守る移行期間を設ける
ブランドの成否を分ける「４P施策の一貫性」を属人的に担保するのか？それとも戦略やマネジメント・システムによって担保するのか？ここが本質的な論点だ。
そういう意味では、属人的にブランド判断の一貫性を保つのは、必ずしも創業者やオーナーである必要はなく、例外ケースも存在する。しかし、一般的に日本企業の文化としては、創業者以外が圧倒的な権限とガバナンスを持つことは少ない。そのため、多くの場合で現実的な落とし穴回避策は、創業者の引退前にブランド戦略を整理し、権限移譲して見守る移行期間を設けることだ。
今や世界一のブランドといえるAppleだが、ジョブズ氏は生前にこのような手を打っていたのだろうか？それとも、信頼できるリーダーの属人性に判断を委ねたのだろうか？今後に注目だ。
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